août 2007
Le Mythe du Management

PENDANT les sept années qu'a duré ma carrière de consultant en management, j'ai consacré l'essentiel de mon temps à m'efforcer de paraître plus vieux que je n'étais. J'étais devenu expert dans l'art de plisser le front et d'adopter une expression sombre et sérieuse. Mon public devait songer que bien que très jeune j'avais acquis une extraordinaire formation de manager. Il n'en était rien. Je ne suis titulaire d'aucun diplôme de gestion. J'ai juste un doctorat de philosophie, de philosophie allemande du XIX" siècle, pour être précis. Avant d'accepter un travail consistant à expliquer aux dirigeants des grandes entreprises des choses qu'ils sont censés savoir, mon expérience professionnelle se limitait à des petits boulots de précepteur à mi-temps enseignant Hegel et Nietzsche à des étudiants distraits, auxquels s'ajoutaient quelques emplois saisonniers encore moins reluisants, principalement dans l'industrie de la restauration rapide.
Le plus étrange est que ma carence de formation commerciale n'a jamais vraiment posé problème. En tant qu'associé fondateur d'une entreprise de conseil qui finit par employer six cents personnes, j'ai interviewé embauché et côtoyé des centaines de diplômés d'écoles de gestion. L'impression que je me faisais des diplômés de MBA était qu'ils se résument à vous ôter deux ans de votre vie et à vous faire contracter de lourdes dettes, et ce à seule fin de garder votre sérieux lorsque vous prononcez des phrases telles que « situation gagnant-gagnant », « compétences clés » ou business process reengineering . Quand le moment venait de choisir un collaborateur, je penchais généralement pour ceux qui avaient consacré leurs années d'université à étudier autre chose que la gestion.
Lorsque j'ai quitté le métier, j'ai décidé, par une inversion de l'ordre naturel des choses, de me pencher de plus près sur la littérature spécialisée. D'un côté, je voulais mesurer ce que j'avais raté. De l'autre, j'avais du temps devant moi. En parcourant péniblement les volumes consacrés à la « stratégie compétitive », à la « redéfinition du business process » et à d'autres douceurs de ce genre, pas une fois je ne me suis dit: « Bon sang! Si seulement j'avais su ça plus tôt! » Au lieu de quoi, je me suis surpris à penser des choses inavouables, comme: « Je ferais mieux de lire Heidegger! » Ce fut une expérience déroutante, qui ne fit qu'épaissir le mystère entourant la question qui ne cessait de me hanter depuis mes premiers pas dans le monde des affaires: à quoi servent les écoles de commerce ?

La naissance d'une science

C'est en 1899 que la théorie du manage ment fit irruption dans le monde par cette simple question: « Combien de tonnes de gueuses de fonte un travailleur peut-il charger dans un wagonnet en une journée ? ») L'homme derrière la question était un certain Frederick Winslow Taylor, l'auteur de The Principles of Scientific Management ( « Principes du management scientifique » ) et, de l'avis général, le père fondateur de toute l'industrie managériale.
Taylor était âgé de 43 ans et sous contrat avec la Bethlehem Steel Company quand la question des gueuses de fonte lui tomba dessus. Promenant son regard sur un vaste chantier industriel occupant plusieurs hectares du paysage de la Pennsylvanie, il faisait le constat que les ouvriers en place chargeaient 41,73 tonnes de lingots. C'était à peine la moitié des 80 000 tonnes exigées pour faire face à la demande engendrée par la guerre hispano-américaine. Taylor plissa les yeux : il y avait du gâchis là-dessous. Après avoir hâtivement compulsé les registres de la société, il s'aperçut que les hommes chargeaient la fonte à raison de 12 tonnes et demie par jour et par personne.
Taylor dévala sur le chantier avec ses assistants (il les appelait « les hommes de l'Université») et entoura un groupe de manutentionnaires performants (« des hommes de premier ordre »), lequel se trouvait être composé de dix « grands et puissants Hongrois ». Il proposa de doubler leurs salaire s'ils acceptaient de se livrer à une expérience. Les Hongrois, ne demandant qu'à contenter leur soi-disant bienfaiteur, se lancèrent dans un numéro plein d'ardeur. Haletant du haut en bas des rampes, ils transportèrent 16,5 tonnes de gueuses en moins de quatorze minutes. Taylor fit les comptes: sur dix heures, cela donnait 75 tonnes par homme et par jour. Comme il devait naturellement décompter les pauses toilettes, déjeuner et détente, il ajusta les résultats à la baisse d'environ 40 %. À dater de cet instant, chaque ouvrier du chantier devrait charger 47,5 tonnes de fonte par jour et se verrait octroyer un bonus en cas de succès et une pénalité dans le cas contraire.
Quand les Hongrois réalisèrent qu'on leur demandait de quadrupler leur charge de travail quotidienne, ils se mirent à grogner et refusèrent de travailler. C'est alors que Taylor tomba sur un « homme de grande valeur » en la personne d'un Hollandais maigrichon de Pennsylvanie, dont il compara l'intelligence à celle d'un boeuf. Appâté par la promesse d'une augmentation de salaire de 60 % -de 1,15 dollar par jour à 1,85 -, l'homme de grande valeur chargea 45,75 tonnes en une interminable journée. Ce fut suffisant dans l'esprit de Taylor pour marquer ce jour d'une pierre blanche: la première victoire des méthodes de management modernes.
Taylor s'attaqua ensuite à la noble science de la pelle mécanique et à quelques autres sujets d'importance pour ses clients de l'industrie. Il déclara que son approche aussi nouvelle qu'insolite pour résoudre les problèmes économiques constituait rien moins qu'une « révolution mentale ». Finalement, à la demande pressante de ses disciples, il baptisa sa méthode « management scientifique ». C'est ainsi que naquit l'idée que le management était une science, masse de connaissances assemblées et nourries par des experts selon des normes neutres, objectives et universelles.
Au même moment apparut le concept selon lequel le management était une fonction spécifique, qu'il valait mieux confier à un groupe de gens également spécifique, caractérisé par une éducation et une façon de parler et de s'habiller particulières. Taylor, qui affectionnait un style littéraire plutôt sévère, s'en fit l'écho dans des passages tels que celui-ci :
« [...] la science de la manipulation de la gueuse de fonte est si vaste qu'il est impossible pour un homme fait pour ce type de travail d'en comprendre les principes ou même de travailler selon ces principes sans l'aide d'un homme mieux éduqué que lui ».
D'un point de vue métaphysique, on pourrait dire que Taylor était un « dualiste » : il y a la tête, et il y a les muscles; les deux étant rarement rassemblés dans la même personne.

Taylor et Popper

Taylor fit le tour du pays, racontant à qui voulait l'entendre son histoire de fonte brute et autres contes tirés de ses jours au chantier. Ces récits formèrent une sorte de corpus d'écritures saintes voué au culte d'experts extrêmement motivés. Cette avant-garde finit par faire le grand saut dans la citadelle de l' establishment en créant les écoles de gestion. Au printemps 1908, Taylor rencontra des professeurs de Harvard. Quelques mois plus tard, Harvard ouvrait la première école de troisième cycle ( graduate school ) du pays à proposer un mastère de gestion. La première année du programme était entièrement fondée sur le « management scientifique». De 1909 à 1914, Taylor fut invité à Cambridge chaque hiver pour y donner une série de grandes conférences, seulement gâchées par l'habitude qu'il avait contractée dans les ateliers de jurer à des moments inopportuns.
Même si l'idée qu'il se faisait du management gagnait du terrain, un certain nombre de failles commençaient à se faire jour dans son approche du « management scientifique ». La première, que bien des observateurs constatèrent avec surprise, était que sa démarche était loin d'être scientifique. La variable la plus significative du calcul taylorien des gueuses de fonte était le fameux ajustement de 40 % qu'il avait appliqué afin d'extrapoler l'échantillon de quatorze minutes à une journée de travail complète. À quoi bon chronométrer une bande de Hongrois à la seconde près si vous devez entacher les résultats de tels faux-fuyants ? Lorsqu'il fut mis sur la sellette devant le Congrès sur cette question, Taylor mentionna avec désinvolture que, dans d'autres expériences, ces « ajustements » allaient de 20 % à 220 %. Il justifia ces disgracieuses turbulences par son « jugement » et son « expérience », alors même que tout le propos du management scientifique était d'éliminer ces variables qualitatives et subjectives.
I.:un des caractères distinctifs de ce qui aspire au nom de science est la reproductibilité des résultats expérimentaux. Taylor n'a jamais publié les données sur lesquelles il a fondé la science des gueuses de fonte, ni d'ailleurs aucune autre. Quand Carl Barth, un de ses zélateurs, prit sa suite à la Bethlehem Steel , il se rendit compte que les données de son maître étaient inexploitables. Une autre exigence, encore plus fondamentale, de la science -j'invoque ici les mânes de Karl Popper- est qu'elle doit produire des propositions réfutables. Dans la mesure où Taylor limitait ses propos à des activités prosaïques, telles que le chargement de lingots dans des wagonnets, il produisit en effet des propositions réfutables -et Dieu sait si elles furent réfutées! Mais chaque fois qu'il élevait ses vues au management considéré dans sa généralité, il n'accouchait que de désespérantes platitudes. Au bout du compte, sa « méthode » se résumait à une série d'exhortations : « Réfléchissez davantage! » « Travaillez intelligemment ! » « Achetez un chronomètre! »
L'ennui avec de tels impératifs n'est pas qu'ils soient faux, mais qu'ils soient simplistes. Lorsqu'un membre du Congrès lui demanda si ses méthodes pouvaient être mal utilisées, Taylor hocha négativement la tête. Pour peu que la direction soit dans les bonnes dispositions d'esprit, ses méthodes conduiraient toujours au résultat correct. Malheureusement, Taylor avait raison sur ce point. Le coeur du taylorisme, comme celui de la plupart des théories du management qui lui succéderont, consiste en une collection d'incantations quasi religieuses sur l'avantage d'être bon dans ce que vous faites, enveloppées dans de douillettes bulles de paraboles, connues sous le nom d'études de cas.
Curieusement, Taylor et ses hommes de l'Université ne se sentaient guère tenus par le type d'engagements qu'ils exigeaient des autres. Lorsqu'on s'aventurait à demander si la Bethlehem Steel avait tiré profit de ses travaux, Taylor éludait la question. Et pour cause: l'entreprise le congédia en 1901, et ses ingénieux systèmes furent expédiés aux oubliettes. Cette absence patente de résultats n'empêcha nullement Taylor de ressasser ses fables, et il continua de prêcher la doctrine de l'efficacité devant des auditoires innombrables à travers tout le pays.
Dans la littérature contemporaine spécialisée, le taylorisme est présenté dans le meilleur des cas comme un chapitre de l'histoire ancienne, l'étrange épisode d'un homme affublé d'un chronomètre, apparu sur la scène quelque temps après Christophe Colomb. Tout au long du siècle dernier, ses successeurs ont mis au point une formidable batterie de méthodes statistiques et d'approches analytiques aux problèmes commerciaux. Le monde du management n'en reste pas moins fondamentalement tayloriste.
À son meilleur, la théorie du management est partie intégrante de la promesse démocratique de l'Amérique. Elle vise à remplacer le despotisme des anciens patrons par le règne de la science. Elle promet le pouvoir économique à ceux qui ont le talent et l'énergie de s'en saisir. La révolution managériale doit être comptée au rang des innombrables brèches ouvertes par les perspectives économiques qui ont tant contribué à notre prospérité. Mais dans la mesure où la théorie du management prétend accéder à une vérité ésotérique à laquelle elle n'a aucun titre, elle trahit les idéaux sur lesquels elle repose.

Le temple de la numérologie

Que le taylorisme et ses variantes modernes se ramènent le plus souvent à une façon de remettre le travail à sa place n'a guère besoin d'être souligné. Du point de vue hongrois, l'expérience de la gueuse de fonte se résumait à une façon sournoise d'exiger plus en payant moins. Il n'est pas moins vrai que la théorie du management représente un assaut à peine voilé contre le capital. Non seulement les plans quinquennaux soviétiques furent directement inspirés des thèses de l'ingénieur Henri L. Gantt, un des plus fervents disciples de Taylor, mais, pour l'essentiel, les théories du management actuelles consacrent les intérêts de classe d'un nouveau groupe social - pas la bourgeoisie ni le prolétariat, mais la classe du management.
Je puis confirmer par l'expérience que les consultants en management continuent de se prosterner devant le temple de la numérologie, au pied duquel Taylor avait déposé en offrande ses fameux « ajustements ». Dans bien des projets, je me suis moi-même surpris à mettre en harmonie des données récalcitrantes avec des chiffres entièrement fabriqués. La place d'honneur en la matière revient à un de mes collègues, un Belge aussi futé que bourru, dont le passe-temps favori était d'accumuler les trophées de chasse. Il connut une certaine célébrité pour avoir inventé une technique mathématique baptisée « équation régressive à deux mains ». Lorsque les données issues de la corrélation de deux variables ne produisaient qu'une bouillie indistincte -bien que nous considérions profondément qu'il devait y avoir corrélation, il se contentait de recouvrir de ses grosses mains de chasseur les grumeaux compromettants, révélant la ligne claire inaccessible à lac mathématique conventionnelle.
Ce qui rend les théories modernes du management si pénibles à lire n'est pas tant leur carence en données empiriques fiables que l'espèce d'« infaillibilité papale » dont elles se prévalent. On y trouve bien parfois quelques traces d'esprit et une ou deux histoires de patrons héroïques qui vous accrochent comme du mauvais pop-corn, mais tout le reste n'est qu'ineptie. Ceux qui ont vainement cherché la signification du BPR ( Business Process Reengineering ), la plus ouvertement tayloriste des dernières marottes du management, n'ont reçu en récompense de leurs efforts que des joyaux de vacuité mentale: « Le BPR c'est comme recouvrir vos affaires d'une feuille de papier vierge » ou « Le BPR consiste à remettre tout à plat, absolument tout!».

Une formation inutile

Chaque nouvelle théorie braque le projecteur sur une nouvelle vertu. On a d'abord vanté l'efficacité, puis la qualité, ensuite la satisfaction du consommateur, suivie de celle du fournisseur et bientôt de l'autosatisfaction, avant de revenir à l'efficacité. Si cela rappelle le genre de sagesse édentée prodiguée par les manuels de développement personnel, c'est que la théorie du management n'en est, pour l'essentiel, qu'un genre dérivé. Cela ne veut pas dire qu'elle soit totalement inutile. Mais de même que la plupart des gens sont capables de mener leur vie de façon satisfaisante en se dispensant de lire Deepak Chopra, la plupart des dirigeants d'entreprise peuvent s'épargner une formation en management.
Le monde des théoriciens du management n'a de comptes à rendre à personne. Pour ce qu'elle vaut, mon expérience m'a appris que les consultants se soucient du destin de leurs anciens clients comme du sort de leurs ex-épouses, souvent nombreuses au demeurant. À moins qu'il n'y ait espoir de renouer une ancienne relation (ou de flirter avec une société soeur), c'est Rasta la Vista, baby ! Pourquoi diable devraient-ils s'en faire ? Sur un plan sémantique, les recommandations des consultants valent autant que les promesses électorales: c'est presque extravagant si l'on s'en souvient l'année suivante.

Le filon des sociétés en difficulté 

En une occasion, alors que je m'occupais de la fermeture après faillite de la filiale d'une grande banque européenne, j'avais remarqué dans les livres de comptes qu'une société de conseil concurrente de la mienne avait reçu de cette même filiale cinq millions de dollars d'honoraires. « Ils étaient censés nous sauver », m'avait déclaré un fondé de pouvoir en roulant des yeux, ajoutant: « En réalité, ils devaient entretenir l'illusion suffisamment longtemps pour que le patron trouve le temps de chercher un nouveau poste. » Fallait-il rendre mon concurrent responsable d'avoir accepté cette affaire ou d'avoir violé le code éthique de la profession de consultant ? La vérité est qu'il obtint ensuite des honoraires encore plus faramineux d'une autre branche de la même organisation.
J'étais semblable à lui. Nous adorons les sociétés en difficulté. Il y a généralement beaucoup à gagner à les retaper juste avant qu'elles s'écroulent. Après Enron, il est vrai qu'Arthur Andersen a sombré. Mais qu'est-il arrivé au puissant McKinsey, qui factura des millions d'honoraires à Enron et lui fournit même son PDG ? I.:affaire Enron ne se limitait pas à des actes délictueux ou à des comptes truqués; elle consacrait les noces des bonnes pratiques managériales et des idées à la mode, célébrées avec enthousiasme par les divas du management jusqu'à ce que la partie se termine.
À en croire le responsable du recrutement de la société de conseil que j'avais aidé à bâtir, nous incarnions une complète révolution par rapport aux pratiques tayloristes des organisations classiques. Notre but n'était pas la recherche du profit par l'efficacité robotique et le contrôle bureaucratique; notre but était. .. l'amour .
Nous étions vraiment dans le coup. Les gourous des années 1990 étaient unanimes pour affirmer que le monde était sur le point de donner naissance à un mode de coopération humaine inédit. Ils rivalisaient d'invention pour baptiser le rejeton: « entreprise de l'information », « société à participation intellectuelle », « organisation en créativité permanente », etc. L' über-gourou Tom Peters lança pour sa part, avec ce sens de la litote dont il avait le secret: « Déchirez, taillez en lambeaux, extirpez, mutilez, détruisez la hiérarchie! » La « fin de la bureaucratie » est proche, écrivit de son côté Gifford Pinchot à propos de la mode « entrepreneuriale ». De l'avis de tous, le véritable ennemi de la « nouvelle » organisation se tapissait derrière chaque épisode de Leave It to Beaver (* )
On peut dire beaucoup de bien de la « nouvelle » organisation des années 1990. Après tout, qui oserait s'élever contre la créativité, la liberté, la délégation de responsabilités et, puisque le mot est lâché, l'amour ? La seule chose qu'on ne puisse en dire, en revanche, est qu'elle soit nouvelle.

(*) N.d.T : Un des tout premiers sitcoms de l'histoire de la télévision, cette série fut diffusée de 1957 à 1963. Centrée sur la famille patriarcale américaine, elle fait aujourd'hui l'objet d'un culte pour sa niaiserie et ses décors kitsch.

Une tradition intellectuelle

En 1983, Rosabeth Moss Kanter, professeur à la Harvard Business School , avait coupé l'herbe sous le pied des pseudo-révolutionnaires des années 1990 en avançant que les entreprises bureaucratiques segmentées de façon rigide étaient en train de céder la place à de nouvelles formes d'organisation « intégratrices », à la fois « informelles » et « orientées vers le changement », Kantér ne faisait là que résumer une opinion en cours depuis au moins 1961, date à laquelle Tom Burns et Georges Macpherson Stalker avaient publié un livre remarqué dans lequel ils dénonçaient la vieille organisation « mécaniste » et soutenaient la nouvelle, déclarée « organique ». Dans un langage anticipant de façon sinistre les prospectus des start-up Internet, ils montraient en quoi les entreprises innovantes tiraient profit de flux d'informations « horizontaux » plutôt que « verticaux », du recours à des centres de coordination ad hoc et d'une continuelle redéfinition des métiers. En réalité, l'organisation « horizontale » avait été explicitement revendiquée dès les années 1940 par James C. Worthy dans son travail sur Sears, et c'est W. B. Given qui inventa le terme bottom-up management (du bas vers le haut) en 1949. Plus loin encore, on trouve Mary Parker Follett, qui, au cours des années 1920, avait lancé une attaque en règle contre la pensée « départementaliste », fait l'éloge des structures informelles, ouvertes à la conduite du changement, et -que les fans de Rosabeth Moss Kanter en prennent note ! - s'était faite l'avocate des organisations «intégratrices ».

Le Docteur Mayo l'avait dit 

S'il devait y avoir un moment fondateur de cette longue et étrangement oublieuse tradition de la théorie « humaniste » des organisations, une sorte de cas d'école, un chaînon manquant qui expliquerait à lui seul la signification de cet incessant ressassement, ce serait peut-être les recherches d'Elton Mayo, professeur à la Harvard Business School dans les années 1920. Australien d'origine, Mayo était l'opposé de Taylor. Raffiné, éduqué dans les meilleures écoles, légèrement distant et manquant de vigueur, il était par-dessus le marché familier de la psychanalyse freudienne, ce qui ne pouvait lui faire de mal.
Tout avait commencé par les travaux d'un chercheur nommé Romer Ribarger, qui avait voulu vérifier les théories concernant l'effet de l'éclairage des lieux de travail sur la produc tivité des employés. Comme on pouvait s'yattendre, son travail fut sponsorisé par un fabricant d'ampoules électriques. Tandis qu'un groupe d'ouvrières s'affairait à assembler des relais et des bobines de téléphone, Romer alluma la lumière. La productivité fit un bond. Puis il éteignit. La productivité fit un nouveau bond. Troublé, Romer se livra à une nouvelle série d'expériences. Il commença par dire aux « filles » qu'elles auraient droit à deux pauses quotidiennes de cinq minutes. La productivité bondit. Ce furent ensuite six pauses par jour. Nouveau bond! Il les laissa quitter le travail une heure plus tôt chaque jour. Bond encore ! Déjeuners gratuits et rafraîchissements. Bond! Romer mit alors le holà, restaura l'ancienne journée de travail et jeta au rancart la nourriture gratuite. Il n'y eut pratiquement aucune chute de productivité.
Mayo, qui avait été consulté pour tirer au clair cette affaire, exultait. Résumé de sa théorie: toutes les interférences dans la routine du travail n'étaient rien en comparaison des dynamiques interpersonnelles induites par l'expérience. « Il s'est passé, écrivit-il, que six individus se sont mis à former une équipe et que l'équipe s'est livrée de bon creur et spontanément à cette coopération. [ ...] Ils avaient le sentiment d'y participer librement et sans arrière-pensée et étaient particulièrement heureux de constater qu'ils travaillaient sans contrainte. » Les leçons tirées par Mayo sont en tout point semblables aux idées des gourous des années 1990 : les hiérarchies verticales, fondées sur les concepts de rationalité et de contrôle, sont mauvaises; les organisations « horizontales », basées sur la liberté, le travail en équipe et une définition souple du travail, sont bonnes.
Un examen approfondi de l'expérience révèle cependant que deux ouvrières, jugées peu coopératives, avaient été remplacées par des femmes plus avenantes. Plus troublant encore, ces individus incroyablement coopératifs avaient vu leur salaire augmenter de façon significative pour leur participation à l'expérience. En réponse à ces critiques, Mayo protesta ultérieurement qu'un motif aussi grossier que des incitations financières ne pouvait raisonnablement expliquer les miracles dont il avait été témoin ni remettre en cause ses méthodes « scientifiques ».
Les travaux de Mayo éclairent le côté sombre de la tradition humaniste des théories du management. Il y a quelque chose d'effrayant à imaginer un homme, le bloc-notes à la main, rôdant autour d'ouvrières d'usine et maniant l'interrupteur d'éclairage dans tous les sens tout en distribuant des tablettes de chocolat. Comme n'importe quel employé de mon ancienne entreprise aurait pu vous le confirmer, tout cet humanisme se ramenait à une forme plus subtile de contrôle bureaucratique. Ce n'était qu'une façon d'exploiter le sens de l'identité et du bien-être des travailleuses au profit des objectifs de l'entreprise, une tentative de faire participer chacune d'elles à une forme encore plus perfectionnée d'auto-asservissement.

Une réponse crue

Dès lors, pourquoi le message de Mayo est-il constamment recyclé et présenté comme une radicale et rédemptrice nouveauté ? Pourquoi chaque nouveau théoricien du management semble-t-il vouloir surenchérir avec le Président Mao dans de perpétuelles mises à bas de l'ordre ancien ? La réponse est extrêmement crue: toute organisation économique implique au moins un certain degré de pouvoir, et le pouvoir fait chier les gens. Telle est l'humaine condition. A la fin, ce n'est pas un nouvel ordre mondial que recherchent les théoriciens du management, mais l'excitation de l'instant révolutionnaire. Ils rêvent tous de ce moment grisant où ils mènent le juste combat et imaginent une nouvelle utopie. Ce qui survient après la révolution - la guerre civile ou le stalinisme, par exemple - n'est pas leur problème.
Avant eux, Taylor et Mayo avaient gravé dans le marbre la théorie du management. Selon mon échantillon scientifique, vous pouvez vous épargner 99 % de la littérature spécialisée une fois que vous avez saisi le lien dialectique qui unit rationalistes et humanistes. Le rationaliste taylorien déclare : « Soyons efficace! » I:humaniste mayoiste répond: « Hé! ce sont des gens, tout de même! » Tout le débat part de là. En définitive, il ne s'agit que d'un nouvel épisode de la saga de la raison et de la passion, de l'individu et du groupe.

Mieux vaut Rousseau et Shakespeare

La tragédie, pour ceux qui accordent quelque importance à leur temps de lecture, est que Rousseau et Shakespeare l'ont déjà et beaucoup mieux dit. Depuis que les Sumériens, il y a cinq mille deux cents ans, ont commencé à buriner leurs pictogrammes sur des tablettes d'argile, pensez à la quantité de réflexions savantes produites par l'esprit humain sur les problèmes de la raison, de la passion et de la cohabitation avec son prochain. Dans des livres, des poèmes, des pièces de théâtre, des morceaux de musique, des reuvres d'art et même de bons vieux graffitis, d'innombrables auteurs et artistes ont exploré ce que signifiait se battre contre l'adversité, utiliser ses facultés de jugement et ils ont fait couler beaucoup d'encre sur ce qui anime l' homo sapiens . Au moins autant que les livres de management, chacune de ces reuvres peut aider les dirigeants à résoudre les dilemmes engendrés par la quête d'un monde toujours plus productif.
Incidemment, dans le cas de mon ancienne entreprise, la partie s'acheva en guerre civile. Ceux qui parlaient le plus des idéaux de la « nouvelle » organisation se trouvèrent être les plus impitoyables. Par un étrange tour du destin, je dois à ces circonstances la longévité de ma carrière de consultant. Lorsque je fis part pour la première fois de mon intention de quitter l'entreprise afin de poursuivre ma vocation de philosophe free-lance impubliable, mes partenaires me firent savoir qu'ils seraient heureux de considérer mes parts de la société comme une contribution désintéressée à leur prospérité. Le temps que je parvienne à m'extirper de leur douce étreinte, presque trois ans avaient passé, et notre partenariat s'était réduit, mais pour d'autres raisons, à une guerre hobbésienne de tous contre tous dont seuls les avocats sortent avec le sourire. ~entreprise fut temporairement secourue par une société Internet, mais, en à peine un an, le sauveteur ainsi que le naufragé furent engloutis dans un dépôt de bilan amplement mérité. Je puis toutefois concevoir que votre expérience des « nouvelles » organisations soit différente.

Qu'est-ce qu'un MBA peut apporter ?

Mes collègues parlaient souvent avec attendrissement de leurs années d'école de gestion. La plupart s'y étaient fait de bons amis, et quelques-uns y avaient trouvé l'âme soeur. Tous étaient persuadés que leur diplôme avait été utile à l'avancement de leur carrière. Mais qu'est-ce qu'un MBA peut vous apporter qu'un doctorat en philosophie ne ferait beaucoup mieux ?
La première chose à noter est que le cursus managérial apporte certains bénéfices qui ont peu à voir soit avec le management proprement dit soit avec l'éducation. A la manière d'un tatouage sophistiqué sur un guerrier maori, un MBA n'est qu'une façon d'afficher à quel point vous êtes totalement et de façon irrévocable promis à une carrière de dirigeant. Le diplôme fournit en outre une coquette provision de ce que les sociologues appellent le « capital social » -et que la plupart d'entre nous nommons, en dépit de l'invention du PalmPilot, un Rolodex.
Pour les entreprises, les écoles préparant au MBA peuvent offrir un bon moyen d'externaliser le recrutement. Marvin Bower, directeur général de McKinsey de 1950 à 1967, fut le premier à le comprendre, qui bâtit une entreprise légendaire de cette simple façon. Par la fréquentation assidue des meilleurs étudiants ajoutée à une philanthropie bien investie, Bower obtint un quasi-monopole sur les « Baker Scholars », les meilleurs étudiants de la HBS ( Harvard Business School ). Bower n'était pas assez stupide pour croire que la valeur de ces étudiants tenait à l'éducation qu'ils avaient reçue. Ils l'intéressaient surtout parce qu'ils comptaient parmi les plus malins, les plus ambitieux et les plus branchés de leur génération. Harvard avait ratissé pour lui le paysage, attiré et passé au crible des cohortes de prétendants, puis testé les heureux élus afin de lui servir sur un plateau les meilleurs et les plus brillants.
Il va de soi que l'éducation en management implique le transfert d'un lourd corpus de connaissances techniques accumulées depuis l'époque où Thylor mit sur orbite le complexe industrialo-managérial, comptabilité, analyse statistique, modélisation de la décision, et ainsi de suite. Tout cela peut se révéler utile aux étudiants, selon le profil de leur carrière. Mais la « valeur ajoutée » de cet apprentissage est infiniment moins importante que ce que maman et papa veulent bien croire. Dans la plupart des emplois d'encadrement, presque tout ce que vous avez besoin de savoir pour réussir s'apprend sur le tas. Pour le reste, la seule question est de savoir s'il aurait été possible d'y arriver plus vite, et à moindre coût.

L'amphigouri de l'enseignement de la gestion

Dans leurs publicités, les meilleures écoles de gestion affirment que la formation en management consiste surtout à développer des compétences, dont une des plus importantes est la faculté de penser ( appelée « résolution de problème » dans le langage des masters ). Mais ces écoles font-elles vraiment en sorte de cultiver de telles compétences ?
J'ai assisté un jour à une présentation, dans laquelle un consultant diplômé de Harvard s'efforçait d'expliquer à un client, directeur d'une grande institution financière d'un pays en développement, comment l' « avantage compétitif » de son entreprise pouvait être analysé au moyen de « cinq forces ». Il utilisa pour cela un graphique directement emprunté au best-seller de Michael Porter, le gourou du moment, sur la « stratégie compétitive ». Ce n'était pas la première fois que je me sentais embarrassé par mon statut de consultant. Il se trouve que le client était lui aussi titulaire d'un MBA de Harvard. « Non, fit-il, affectant un air de contrariété. Il n'y a que trois forces dans ce cas, dont deux se situent au ministère des Finances. »
Ce que les écoles de gestion ne semblent pas vous apprendre est que les « cinq forces » et les « sept C » et toutes les autres structures génériques de « résolution de problèmes » sont heuristiques par essence. Elles vous amènent parfois à trouver des solutions, mais elles ne peuvent vous apprendre à penser. Les études de cas sont parfois efficaces pour examiner un problème économique sous toutes ses facettes, mais leur bénéfice s'estompe dès lors que les étudiants s'imaginent pouvoir s'en tirer en mettant tous leurs œufs dans une matrice deux par deux des valeurs de croissance.
En plus de l'analyse, les compétences en matière de communication comptent parmi les plus importantes pour les futurs maîtres de l'univers. Portons au crédit des écoles de gestion qu'elles mettent le paquet sur ce point, obligeant les étudiants à se livrer entre eux à d'incessantes présentations fictives. Dans l'ensemble, cependant, la formation en management est tout sauf une bénédiction pour ceux qui croient en une parole libre et éclairée. Les MBA ont hissé l'amphigouri - plus connu sous le nom de foutaises - à des sommets à faire pâlir les scolastiques. Aucun étudiant en philosophie n'ignore que Descartes a mis à bas l'édifice de la pensée médiévale en écrivant clairement et en montrant que, par nature, le monde était intelligible, et non obscur.
Au.delà du développement des compétences, la formation commerciale doit viser à transmettre des valeurs. En écrivant cela, j'imagine mes amis titulaires d'un MBA pliés en deux dans leur fauteuil. Tous ont été contraints d'assister à des cours d'« éthique » et d'apprendre à agiter des concepts encore plus ardus que I'« impératif catégorique ». Ils ont débattu de cas limites de délinquance économique, tels ceux qui séparent une note d'hôtel légitime de la fraude pure et simple en frais professionnels, ou une main sur l'épaule du harcèlement sexuel. Comme le sait quiconque a un peu lu Aristote, les « valeurs » ne sont pas de ces trouvailles sur lesquelles vous tombez de temps à autre durant une carrière. Dans le monde des affaires, il est de bout en bout et à tout instant question de valeurs. En dépit de l'usage immodéré des chronomètres par Taylor, l'expérience des gueuses de fonte ne constitue en aucune façon une tentative de description de la réalité physique -combien de tonnes un travailleur peut-il transporter ? Il s'agit d'une prescription - combien de tonnes doit-il transporter ? De même, la question en jeu dans le cas de l'usine de téléphones de Mayo n'est pas factuelle - comment entretenir un meilleur esprit d'équipe ? Elle est morale - jusqu'à quel point une entreprise a-t-elle le droit d'exploiter à son avantage le sens de l'identité et du bien-être de ses employés ?

Conseils aux philosophes

Ma conviction progressive que les théories du management n'étaient qu'une sous-discipline quelque peu négligée de la philosophie avait commencé par une impression de déjà-vu. En me plongeant dans mes tristes rayonnages de livres de management, j'avais découvert une activité qui se résumait pour l'essentiel à des propositions invérifiables et à des anecdotes énigmatiques, qui n'avait pratiquement aucun compte à rendre à personne et qui produisait un nombre ahurissant de mauvais auteurs. Tout cela m'était devenu évident.
Il existe cependant au moins deux différences essentielles entre les philosophes et leurs lointains cousins. La première, et la plus importante, est que les philosophes sont meilleurs, et de loin, dans l'art de savoir ce qu'ils ignorent. La seconde est l'argent. En un sens, les théories du management sont ce qui arrive aux philosophes lorsque vous les payez trop.
r;idée que la philosophie est une activité fondamentalement universitaire est une invention aussi diabolique que récente. Épicure, Descartes, Spinoza, Locke, Hume, Nietzsche et la plupart des autres grands philosophes de l'histoire n'étaient pas professeurs de philosophie. Si certains d'entre eux devaient revenir à la vie et constater ce qu'il est advenu de leur discipline, je suis persuadé qu'ils courraient se retirer sur la montagne. Il n'en reste pas moins qu'on part en guerre avec les philosophes qu'on a, pas avec ceux de la montagne. Et puisque je compte sur eux pour sonder l'infinie profondeur de l'économie globale, qu'il me soit permis d'adresser quelques conseils de management aux philosophes universitaires :
Élargissez vos domaines de compétences ! Pourquoi tant d'études sur Wittgenstein et aucune sur Taylor, l'homme qui a inventé la classe sociale qui gouverne le monde ?
Embauchez des collaborateurs dont l'expérience est diversifiée! Mais attention, cela ne signifie pas débaucher quelqu'un de l'université de Hawaï. Vous construisez un réseau, une équipe d'individus ayant la même vision des choses et qui, tous ensemble, peuvent changer le monde.
Souvenez-vous des trois C : Communication, Communication, Communication! Les philosophes (autres que ceux qui ont succombé au virus heideggérien) commencent dans la vie avec un avantage compétitif sur les inconditionnels des présentations PowerPoint. Ce n'est pas une raison pour s'endormir sur ses lauriers. Rappelons-nous Platon: tout est affaire de dialogue !
En suivant ce simple programme en trois points (ou était-ce quatre ?), les philosophes pourront bientôt réclamer leur juste place d'éducateurs du management. Je ne facturerai que les conseils de mise en oeuvre.

MATTHEW STEWART
Traduit de l'anglais par Olivier Salvatori
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